داستان ریبین — وقتی دو منتورم گفتند شرکت را تعطیل کن

«باید شرکت را تعطیل کنی.»

این جمله را وسط جنگ رمضان دو بار شنیدم، از دو نفری که چندین سال می‌شناختمشان و به تجربه‌شان اعتماد داشتم. هر دو منتور من بودند، و هر دو، جدا از هم، به همین نتیجه رسیده بودند.

شرکت را تعطیل نکردم. این متن داستان همان ماه‌هاست، و چیزی که از دلشان بیرون آمد: ریبین.

من امید قاضی‌ام، مدیرعامل دیاکو و بنیان‌گذار ریبین. دیاکو شرکت من است و سیزده سال است که کار می‌کند. همه‌ی عددهای این متن هم مال همین شرکت است.

این داستان را می‌نویسم چون ریبین را بدون آن نمی‌شود توضیح داد. تقریباً هر چیزی که امروز در ریبین هست، جواب مسئله‌ای است که آن ماه‌ها جلوی خودم یا جلوی مدیرهای اطرافم بود.

قبل از جنگ: فکر می‌کردم برای روز بد آماده‌ایم

سیزده سال کار در ایران یعنی سیزده سال بالا و پایین. شرکتی که این‌قدر دوام بیاورد، یاد می‌گیرد برای روز بد چیزی کنار بگذارد. ما هم صندوق بحران داشتیم: پولی که فقط برای روزی بود که همه‌چیز گیر کند.

و دو منتور داشتم که چندین سال بود می‌شناختمشان. اگر آن روزها کسی از من می‌پرسید برای یک بحران جدی چه داری، همین دو را می‌گفتم: یک صندوق، و دو نفر که بشود ازشان پرسید.

جنگ رمضان نشان داد هیچ‌کدام از این دو برای بحرانی که همه را با هم بگیرد کافی نیست.

اسفند ۱۴۰۴ و فروردین ۱۴۰۵: وقتی صندوق بحران هم خالی شد

در ماه‌های جنگ رمضان، وضع شرکت این بود:

• صندوق بحران کاملاً خالی شده بود.
• سرمایه‌ی در گردش صفر بود.
• نزدیک ۴ میلیارد تومان از بازار طلب داشتم که تسویه نمی‌شد.

طلب یعنی کار را انجام داده بودیم و پولش نیامده بود. با سرمایه‌ی در گردش صفر، همین طلب‌ها تنها راه نفس کشیدن شرکت بود، و آن راه بسته بود.

و فقط عددها نبود. نیروهایم می‌خواستند بروند. به‌خاطر همسایه‌های شرکت، ممکن بود مجموعه‌ی ما هم در جنگ آسیب ببیند، و ما می‌ترسیدیم بیاییم شرکت و کار کنیم.

وقتی کسب‌وکاری به این‌جا می‌رسد، سؤال «ادامه بدهم یا تعطیل کنم؟» دیگر یک سؤال نظری نیست. من هم همین سؤال را از همان دو نفری پرسیدم که سال‌ها به حرفشان اعتماد داشتم.

«باید شرکت را تعطیل کنی»

جواب هر دو یکی بود: تعطیل کن.

حرفشان بی‌منطق نبود. با صندوق خالی، سرمایه‌ی در گردش صفر، طلبی که وصول نمی‌شد و تیمی که می‌خواست برود، تعطیلی دست‌کم جلوی ضرر بیشتر را می‌گرفت. هر کسی که فقط همین چند خط را ببیند، ممکن است به همان نتیجه برسد.

من تعطیل نکردم.

چیزی که بعدها فهمیدم: ترس، قضاوت همه را عوض می‌کند

بعدها فهمیدم آن توصیه از کجا آمده بود. وقتی بیست‌وچهار ساعته صدای انفجار در شهر می‌آید، روحیه‌ی همه‌ی مردم شهر ضعیف می‌شود. منتورهای من هم از این قاعده بیرون نبودند. آن‌ها هم در همان شهر بودند، زیر همان صداها.

سه ماه بعد که تنش‌ها کم شده بود، دوباره با هر دوشان صحبت کردم. هر دو خودشان گفتند آن حرف اشتباه بوده.

این بخش را با دقت می‌نویسم، چون نمی‌خواهم کسی از آن نتیجه‌ی غلط بگیرد. حرفم این نیست که آن دو نفر بلد نبودند. حرفم این است که ترس روی قضاوت همه اثر می‌گذارد، حتی باتجربه‌ترین‌ها؛ و کسی که در بحران از او مشورت می‌گیری، خودش هم وسط همان بحران است. اینکه هر دو برگشتند و خودشان گفتند اشتباه کرده‌اند، کاری است که از هر کسی برنمی‌آید.

نوروز ۱۴۰۵: اینترنت قطع، وی‌پی‌ان گیگی یک میلیون تومان

تعطیلات نوروز رسید. جنگ هنوز تمام نشده بود و اینترنت قطع بود. وی‌پی‌ان گیگی یک میلیون تومان بود.

در همان روزها، با همان وی‌پی‌ان، اولین انباره‌ی دانشم را برای مارکتینگ ساختم. انباره‌ی دانش یعنی مجموعه‌ای از سندها که هوش مصنوعی قبل از جواب دادن در آن می‌گردد، تا جوابش از منبع بیاید، نه از حدس.

بعد داده‌های منتورینگ را رویش گذاشتم تا ساختار یک منتور را بگیرد؛ یعنی مثل یک منتور با من حرف بزند، نه مثل یک دانشنامه. و شروع کردم کسب‌وکارم را برایش تعریف کردن و از آن مشورت گرفتن: همان کاری که با دو منتورم کرده بودم، این بار با ابزاری که خودم ساخته بودم.

توصیه‌ای که به بزرگ‌ترین قرارداد سیزده سال رسید

تشخیصی که این منتور داد، چهار بخش داشت:

• خودم، به‌عنوان مدیرعامل، بروم ارائه بدهم.
• خیلی گزینشی: فقط برای شرکت‌هایی که واقعاً پتانسیل داشتند.
• هر شرکت جدا تحلیل شود و استراتژی خودش را داشته باشد.
• جواب‌ها بررسی شود تا در مذاکره بیشترین احتمال توافق پیدا شود.

همین کار را کردیم. هر شرکت را جدا تحلیل می‌کردیم، برایش استراتژی می‌چیدیم، و جواب‌هایشان را بررسی می‌کردیم.

چهارمین ارائه‌ام شد بزرگ‌ترین قرارداد سیزده سال فعالیت شرکتم. آخر اردیبهشت ۱۴۰۵ بود، و دلیلش راهنمایی‌های همین منتور بود. سه ماه تابستان هم شد پرفروش‌ترین فصل سابقه‌ی کاری‌ام.

اگر بخواهم منطقش را حالا، بعد از اتفاق، بگویم: با سرمایه‌ی در گردش صفر نمی‌شد وقت و انرژی را روی همه‌جا پخش کرد. تشخیص درست، تمرکز بود: تعداد کم، گزینشی، و هر مورد با فکر خودش.

یک نکته را هم باید صادقانه بگویم. این تشخیص برای وضعیت شرکت من بود، با صندوق خالی و سرمایه‌ی در گردش صفر. برای شرکت تو ممکن است تشخیص چیز دیگری باشد. این داستان وعده‌ی یک قرارداد بزرگ نیست؛ روایت من است از اینکه آن روزها چه چیزی به کارم آمد. اگر می‌خواهی منطق آماده شدن برای یک مذاکره‌ی مهم را جزءبه‌جزء ببینی، راهنمای مذاکره را بخوان.

خرداد ۱۴۰۵: شش نفر از ده مدیر

خرداد، جمعی از ده مدیر شرکت‌های دانش‌بنیان را دیدم. شش نفرشان در حال تعدیل شدید یا تعطیل کردن شرکتشان بودند.

ابزارم را بهشان پیشنهاد دادم، ولی نیازشان با من فرق داشت. یکی از شرکت‌ها بحرانش نیروی انسانی بود؛ یکی مالی و حسابداری. ابزاری که من برای مارکتینگ خودم ساخته بودم، جواب بحران آن‌ها نبود.

همین‌جا بود که طرح نرم‌افزار شروع شد: از دل همان جمع یازده‌نفره، یعنی آن ده نفر و خودم، و این بار با نیاز همه‌شان. در تابستان کامل شد، و اسمش را گذاشتیم ریبین.

ریبین در زبان کردی یعنی «بینای راه».

ریبین امروز

ریبینی که امروز هست، این‌هاست:

• چهار منتور تخصصی و یک منتور عمومی: آسو برای مارکتینگ و رشد، یارا برای منابع انسانی و تیم، دیار برای مالی و اقتصاد کسب‌وکار، لاوان برای جذب سرمایه، و ریبین که منتور عمومی است. همان دو بحرانی که در آن جمع دیدم، نیروی انسانی و مالی، امروز هر کدام منتور خودشان را دارند.
• انباره‌ی دانشی با بیش از ۳۰۰ هزار صفحه سند از بازار کسب‌وکار و قوانین ایران؛ از داده‌های خریدنی و کمیاب، و از مذاکره با مرکزهایی که می‌توانستند داده‌ی کمکی به این سیستم بدهند.
• ۹ قالب جلسه‌ی کوچینگ، هر کدام برای یک موقعیت: کدام جلسه را کی برگزار کنیم؟
• ۹ آزمون که وضعیت تو و کسب‌وکارت را می‌سنجد: از کدام آزمون شروع کنم؟
• پیگیری از طرف منتورها. هر جلسه حداکثر ۵ تعهد با ددلاین دارد و منتور هفته‌ی بعد سراغشان را می‌گیرد. روند رشد هر پروژه هم با پروژه‌ها و OKR و گزارش ماهانه دنبال می‌شود.

دو مشاور منتورینگ باتجربه روی ساخت این پروژه نظارت کردند، و حالا داریم ریبین را برای بقیه‌ی جامعه‌ی کسب‌وکار هم منتشر می‌کنیم.

ریبین جزئیات خیلی بیشتری دارد که این‌جا جای گفتنش نیست. استفاده کنی، می‌فهمی.

قبل و بعد، در یک نگاه

خط زمانی

سه چیزی که این چند ماه یادم داد

۱. مشورتی که در بحران می‌گیری، خودش در بحران است. وقتی بحران همه را با هم می‌گیرد، کسی که از او می‌پرسی هم زیر همان فشار است. این از ارزش حرفش کم نمی‌کند، ولی یعنی باید بپرسی این حرف را با چه حالی زده است، و اگر می‌شود، تصمیم‌های برگشت‌ناپذیر را در اوج ترس نگیری.

۲. وقتی منابع صفر است، تمرکز از تلاش بیشتر جواب داد. من با تلاش بیشتر از آن ماه‌ها بیرون نیامدم؛ با انتخاب کمتر بیرون آمدم. چند شرکت درست، هر کدام با فکر خودش.

۳. بحران هر مدیر شکل خودش را دارد. بحران من فروش بود؛ بحران آن مدیرها نیروی انسانی و مالی. یک توصیه‌ی کلی برای همه، به کار هیچ‌کس نمی‌آید. ریبین به همین دلیل چند منتور تخصصی دارد و اول وضعیت خودت را می‌پرسد.

ریبین چه چیزی نیست

ریبین جای منتور و مشاور انسانی را نمی‌گیرد. خود ما هم برای ساختنش از دو مشاور منتورینگ باتجربه کمک گرفتیم.

ریبین برای روزهایی است که سؤال داری و منتورت در دسترس نیست، برای وقتی که می‌خواهی قبل از یک تصمیم مهم فکرت را مرتب کنی، و برای پیگیری کارهایی که به خودت قول داده‌ای. فرقش با یک کوچ انسانی را در کوچ هوش مصنوعی یا کوچ انسانی؟ نوشته‌ایم، و فرقش با یک چت‌بات عمومی را در ریبین یا چت‌بات عمومی؟.

اگر الان وسط همین روزها هستی

ریبین از مهر ۱۴۰۵ برای همه باز است. پلن رایگان کارت بانکی نمی‌خواهد: پروفایل می‌سازی، یک آزمون می‌دهی و یک جلسه‌ی کامل می‌گیری.

و اگر مدیری را می‌شناسی که الان وسط چنین روزهایی است، این متن را برایش بفرست.

امید قاضی — بنیان‌گذار ریبین و مدیرعامل دیاکو